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    大连华谊投资控股有限公司完善法人治理结构 打造国资平台企业市场化改革新样板
    发布部门:大连保税区管委会发布时间:2022-06-27 11:34:10浏览次数:1239次

        在金普新区、自贸片区和新区组织、国资部门指导下,大连华谊投资控股有限公司(简称华谊公司)认真落实国有企业改革三年行动方案,通过系列改革建立了“治理现代化、结构简洁化、管理扁平化、业务专业化、人员精简化、干部年轻化”的“六化”法人治理结构和管理运行机制,对政府平台类国资国企改革具有借鉴意义。


        主要做法
        (一)坚持党建引领,擦亮国资平台改革“红色引擎”
        统筹推动党建工作与企业治理相互融合,认真履行全面从严治党主体责任、党总支书记第一责任人责任和委员相关责任,将党建工作创新列入公司章程,形成党总支把方向、管大局、促落实,董事会定战略、作决策、防风险,经理层谋经营、抓落实、强管理的法人治理体系。
        (二)加强三区协同,明确区属国有企业“主要战场”
        按照金普新区国有企业改革“一盘棋”思路,在新区范围内统筹进行相关公司或资产板块股权划转,通过合并“同类项”,区属国有企业进一步整合资源,更加聚焦优势产业。根据新区国资国企改革实施方案,制定华谊公司改革方案、公开选聘方案等,为顺利推动改革奠定基础。
        (三)突出功能定位,夯实企业组织管理“四梁八柱”
        公司遵循“整合优化、压缩职级、高效扁平化”思路,构建形成了“5+3+N”组织架构,即战略项目部、发展运营部、财务管理部、综合管理部、人力资源部5个管理规划部门,项目工程建设、国有资产运营服务、政企服务平台3个业务功能板块及N个管理制度流程,进一步顺应精细化管理需求。
        (四)强化绩效考核,推动三项制度改革“入脑入心”
        原有人员全体“起立”,重新竞聘岗位,增加市场化选聘比例。改革后,采用扁平化管理模式,公司管理层共6人,部分中层岗位由副总经理兼任。制定“薪酬与业绩双对标、短期与长期相结合”的职业经理人薪酬管理机制,构建与员工差异化的薪酬分配体系,进一步强化绩效考核结果运用。


        实践效果
        (一)改革激发内生动力,运行效率显著提升
        改革后,公司各部门间职责清晰。通过实行扁平化管理,较好地解决了“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端,决策效率显著提升。招商平台吸引入驻企业万余家。新冠疫情期间,企业履行社会责任,为符合减免条件的184家企业减免租金395万元,有力支持了中小企业生存发展。
        (二)资产规模稳步增长,资产质量显著提升
        改革后,公司以做大国有资产规模、提升资本运行效率、服务战略新兴产业为整体目标,承接自贸片区新能源产业园升级、氢能检测中心建设等重点项目,总投资额再创新高。公司资产规模快速增长,“十四五”期间保持20%年均增长。
        (三)投资结构不断优化,重点产业创新发展
        改革后,公司更加聚焦区域产业发展。合作设立中石化北方能源(大连)有限公司,显著提升自贸片区跨境电商产业运营质量和社会形象。根据RCEP工作部署,已启动建设RCEP国际商务区及企业服务中心,预计8月份投入使用。
        (四)三区协同效果初显,运营模式多元创新
        改革后,华谊公司利用金普产控集团高信用评级优势,多渠道开展低成本融资,成功为新能源产业园提质升级(一期)项目获得低息贷款。落实“代建厂房、拎包入驻”招商引资措施,创新“融资租赁”模式,在融资领域实现创新突破。
        (五)人才队伍焕然一新,干事创业激情迸发
        改革后,区属领导班子新到岗成员占比83%,平均年龄由49岁下降到44岁;中层干部由44岁下降至41岁;本科及以上学历比例上升至92%。多名机关处级、科级干部放弃编制,成功竞聘,体现了华谊公司改革的吸引力和凝聚力。


        下一步工作思路
        华谊公司将立足金普新区、自贸片区发展需要,进一步加强党建引领,完善法人治理,做大资产规模、优化资产结构,拓宽融资渠道,助力产业发展,加强区域协同,做好风险防控。同时,公司将以更高的政治站位、更新的运营理念、更宽的发展视野,进一步放大改革乘数效应,切实发挥国有平台公司助推区域经济高质量发展的“顶梁柱”“压舱石”作用。

        文字:孙俊祥、宋丰伟、高天辉、施德欣
        图片:丁文